In zorg, welzijn en onderwijs is de organisatie van werkprocessen in toenemende mate gericht op meetbare efficiëntie, mede door de maatschappelijke vraag naar kostenreductie. Douwe van Houten, hoogleraar sociaal beleid, planning en organisatie aan de universiteit voor Humanistiek te Utrecht, noemt deze ontwikkeling “zorg-Taylorisme”. In het licht van kostenreductie, zou het voor de hand liggen, de begeleiding vanuit supervisie te richten op de effectiviteit van de supervisant. De supervisant richt zich dan bij het reflecteren op efficiënt werken.

F. Taylor

Op dit moment besteedt supervisie aandacht aan ontwikkeling van de supervisant op gebieden die niet direct meetbaar zijn. Ik denk dan aan communicatie, zelfreflectie, begrip van de (werk-) context en begrip van processen.

Aan een fundamenteel beginsel van supervisie wordt dan gemorreld. Supervisie gaat er van uit dat de supervisant zijn eigen leervragen heeft om er voor te zorgen dat het leerrendement optimaal is. Immers intrinsieke motivatie tot leren krijgt eerder vorm in eigen leervragen. Het zou echter kunnen dat effectiever werken een doel van supervisie is van een supervisant.

In de eerder genoemde werkvelden is sprake van een bijzondere tegenstelling. Aan de ene kant is er sprake van een herbezinning op uitgangspunten van professioneel handelen. Grofweg gaat het dan om een verschuiving van het zijn van een deskundologisch betweter naar een betrokken begeleider. Anderzijds dwingt de steeds luidere roep om meetbaarheid; meten is weten(wat het kost), tot een tamelijke simplistische interventieformule, waarin men er van uit gaat dat die formule het antwoord is op alle vragen.

Het grote verschil tussen zorg, welzijn en onderwijs en de wetenschappelijke bedrijfsorganisatie die Taylor voor ogen had, tijdens de tweede industriële revolutie, is dat bij de eerstgenoemde werkvelden de mens centraal staat en we te maken hebben met processen die niet gestandaardiseerd uit elkaar te rafelen zijn. Juist hier, zijn werkers nodig die naast vakkennis beschikken over reflectieve vermogens. Niet elke situatie is te kaderen en door zich dat bewust te zijn en na te kunnen denken over de situatie en de eigen positie daarin, krijgt de begeleiding een geolied karakter. Vooral in de huidige tijd met veel transities in het sociaal domein en onderwijs ( W.M.O., jeugdzorg, participatiewet, passend onderwijs) en onduidelijkheid over nieuwe structuren, zal juist dat reflectieve vermogen een rol moeten spelen, omdat de oude bestaande structuren weg gaan vallen.

Organisaties besluiten, vooral om de overheadkosten terug te dringen, minder sturing aan werkers te geven. De sturing die er is, wordt vaker gestandaardiseerd. Dat betekent voor de toekomst dat nieuwe professionals in deze standaard opgeleid moeten worden. Tegelijkertijd volgen (maatschappelijke) ontwikkelingen elkaar zo snel op dat het een standaardisering in voortdurende ontwikkeling moet zijn.

Zo worden professionals, werkers die ten opzichte van de voor hun gangbare methodieken een op ontwikkeling gerichte houding hebben verworven. Daarnaast zullen professionals steeds meer op elkaar afstemmen. Dat vraagt van ze, dat ze over hun werkuitvoering kunnen meta communiceren. Dat vraagt meer zelfgestuurd leren van de werkuitvoering.

De grootste spanning in organisatie die minder sturing gaan geven, zit in het dreigend verdwijnen van aandacht. Interessant in dit verband is het zogenaamde Hawthorn-onderzoek. In dit onderzoek ontdekte men dat in experimentele situaties alle maatregelen om tot productiviteitsverhoging te komen een positief effect hadden. Met uitzondering van die situaties waar werknemers aan hun lot werden overgelaten. Daar waren de resultaten slechter. De verklaring werd gezocht in “de aandacht voor de arbeiders”.

De uitkomst van het Hawthorn-onderzoek is de basis geweest voor human resource management. Ook hier weer een tegenstelling: daar waar veel organisaties de afdeling personeel en organisatie omdopen in de HRM-afdeling, worden medewerkers steeds meer richting productiviteit getraind en krijgt juist de menselijke factor in de vorm van aandacht een kleinere rol.

Deze beschrijving begon met de vraag: Wat levert supervisie op? In een notendop:

Supervisie levert moderne professionals op, die zich staande kunnen houden in sterk veranderende werkcontexten. Dat wil toch elke organisatie?! Het resultaat is echter alleen op langere termijn te meten, tenminste als de effecten van supervisie op termijn er nog uit geëxtraheerd kunnen worden. Effecten zullen zijn:verhoging van de professionaliteit en goodwill van de organisatie. Voor organisaties binnen het sociaal domein kan dat het verschil uitmaken als het om overleven gaat.

Een ander voorbeeld van winst door supervisie op termijn is het afstemmen van van de verschillende niveaus genoemd door Gregory Bateson. Eenvoudiger gezegd als de innerlijke wereld meer raakvlakken krijgt met het dagelijks handelen, zullen er minder blokkades zijn die belemmerend zijn in het dagelijks functioneren in het werk.

Ik denk dat de winst van inzetten van supervisie uitdrukken in geld, op korte termijn niet mogelijk is. De winst wat betreft welbevinden van medewerkers en organisatie is overduidelijk, maar moeilijk meetbaar.

Weet iemand wel concrete voorbeelden? Laat het weten!

Bronnen:

Bannik, F., Positieve supervisie en intervisie, Amsterdam 2012.

Bateson, de logische niveaus van Bateson, artikel jaar 1, les 7. Leergang supervisiekunde 2013-2015, GTIP-PAO

Houten,van, D., Reflexieve professionaliteit en methodiek, Utrecht, 1993.

Kunneman,H., Levensbeschouwing en methodiek en individuele bestaansethiek. In Methodiekontwikkeling en Levensbeschouwing. Utrecht. SWP, 1994, 15-24.

Siegers.F., Handboek Supervisiekunde hst. 8.3.5, Houten, 2002.