1. Vandaag schrijf ik over een onderwerp wat al eeuwen oud is en waar we naar mijn idee mee blijven worstelen. Het gaat over het interne moreel kompas. Als jongetje, opgegroeid in de jaren zestig in een hechte samenleving, kon het gebeuren dat je iets zei wat niet hoorde of je ergens bevond waar je geacht werd niet te zijn. Dan klonk vaak, de voor die tijd verrassend open vraag:” Wat vind je moeder hiervan?” Het antwoord wist ik natuurlijk niet zeker, maar ik had wel zo mijn vermoedens.

Ik heb te maken met veel organisaties. Zo nu en dan hoor ik mensen binnen die organisaties dingen zeggen waarvan ik denk, ik zou je de vraag uit de titel willen stellen. Dat is natuurlijk wel ouderwets, want zo liggen de verhoudingen niet meer. Alsof  je moeder tegen je  zegt: ‘ Hoe krijg je het in je hoofd om dit te zeggen? Dat hoort toch niet?’ Als je verder denkt in dit kader zou je morele kompas gevormd worden door een verschil in macht. De Amerikaanse psycholoog Lawrence Kohlberg heeft drie hoofdfases in de ontwikkeling van een moreel kompas beschreven. Hij noemt deze fase de pre-conventionele fase. Een fase waarin straffen en belonen belangrijk zijn. De volgende fase noemt hij de conventionele fase. In deze fase staan de wetten en regels centraal en wat gebruikelijk is. ‘Ik denk dat mijn baas het graag zo wil, ik vermoed dat de organisatie het zo wil, enz”. Joris Luyendijk maakt in zijn boek over de bankencrisis het onderscheid tussen amoreel en immoreel. Bankiers susten hun geweten, door te zeggen dat wat ze deden binnen de regels van de wet viel. Of het fatsoenlijk was, hoefden ze niet meer over na te denken. Dat brengt ons automatisch bij de derde fase; de post-conventionele fase. Daarin denken mensen zelf na en hanteren algemeen geldende principes.

Leuk die theorie, maar hoe zorg je ervoor dat je jezelf ’s ochtends in de spiegel aan durft te blijven kijken, omdat je voor jezelf er van overtuigd bent dat je naar eigen eer en geweten handelt op je werk? Naar mijn idee is veel reflecteren op jezelf een goed hulpmiddel. (Ik zou als supervisor ook niet anders kunnen beweren;)). Toch blijf je blinde vlekken houden. Dingen die jij niet van jezelf ziet, maar die anderen wel zien . Vaak is er een tijd in je leven geweest waarin ongewenst  (immoreel )gedrag “winstgevend” was. Onbewust ben je die strategie blijven hanteren. Als je dat van jezelf terug kunt halen, ben je het jezelf meer bewust.

In de jaren negentig van de vorige eeuw, kwam de oproep in zwang om je eigen kritiek te organiseren. Er werd mee bedoeld dat je een groepje mensen om je heen verzamelt, die kritisch naar jou toe durven te zijn. Dus bij voorkeur geen mensen waar jij het goed mee kunt vinden. Naar mijn idee heeft het zo ongeveer wel in elk managementboek gestaan en toch zie je het maar heel weinig gebeuren. Ik denk dat het zo weinig gebeurt, omdat het zo breekbaar is. Het moet heel duidelijk zijn dat de kritiek tot doel heeft de ander verder te helpen, maar ook dat de boodschapper niet “afgeschoten” gaat worden. Vooral als de verhouding er een is van leidinggevende en werknemer, is dat in de huidige tijd helemaal lastig met steeds onzekerder arbeidsverhoudingen. Aan de andere kant zie je dat jonge mensen geen tijd hebben om zich te verdiepen in bestaande hiërarchische structuren en er daardoor ook minder door tegengehouden worden. Een andere reden waarom het bij managers weinig gebeurt, is dat de baan van manager in essentie een eenzame baan is. Uiteindelijk moeten er beslissingen genomen worden door de manager alleen. Vaak zijn dat beslissingen waarvan de manager de reikwijdte voor het grootste deel kan overzien, maar hij/zij blijft met onzekerheden achter, terwijl er wel een volledige verantwoordelijkheid is. Voor het gevoel van de manager maken kritische relaties de beslissingen dan nog lastiger. Onderliggende overtuigingen, sturen ook onbedoeld mee. Als één van je overtuigingen is dat je als leidinggevende je werknemers moet controleren, belonen en “straffen”(pre-conventioneel), is de kans groot dat de werknemers dat gaan vertellen waarvan ze verwachten dat het de leidinggevende tevreden stemt. Grappig is in dit verband dat de verschillende Europese vorstenhuizen in de Middeleeuwen wat dit betreft het al heel goed georganiseerd hadden. Elke vorst van betekenis had een eigen nar, die als taak had, het gedrag van zijn werkgever op een komische manier onder het vergrootglas te leggen. Iedereen kon verwijderd/ weggejaagd/ vermoord worden, maar de hofnar bleef. Wordt het een nieuwe functie binnen het functiehuis van kritische organisaties?

Voor collega’s onderling lijkt kritiek organiseren makkelijker in vergelijking met managers, maar ook daar moet de basis vertrouwen zijn, niet te verwarren met vriendschap. Als iemand “teruggepakt” wordt is het spiegelen snel voorbij.  Helpende gedachten zijn: Hoe kunnen we het oplossen? Waar heb ik last van? Wat zijn de feiten? Hoe hou ik het, net als een nar, licht?

Het spreekwoord: vertrouwen komt te voet en gaat te paard, is in dit verband zeker van toepassing.

Bronnen:

L. Kohlberg. The Psychology of Moral development. Moral Stages and the Lifecycle, San Francisco, 1984

Joris Luyendijk, Dit kan niet waar zijn, Atlas Contact, 2015.

Joris Luyendijk, De Amersfoortse Bergrede 2016

Jaap Peters en Mathieu Weggeman,Het Rijnland praktijkboekje, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, 2012.