Veranderen binnen veranderende organisaties.

de rode koningin uit Alice in Wonderland

Je moet hier steeds harder rennen om op dezelfde plek te blijven

Bij het reflecteren staat het gedrag van de supervisant centraal. Wat doet hij/zij nu en in welke richting wil de supervisant zich ontwikkelen. Bij het reflecteren kunnen  verschillende referentiekaders een rol spelen. Naast persoonlijke zienswijzen spelen de vermeende beroeps- en organisatiekaders een rol. Voor een aantal  supervisanten ontstaat hier een probleem. Organisaties zijn vaak met veel veranderprocessen op verschillende gebieden in beweging. Soms zijn die  veranderprocessen tegenstrijdig of zelfs terugkerend. Oudere professionals hoor je zeggen:” Er is niets nieuws onder de zon.” Dat is mogelijk waar, maar wel met een andere dimensie. Organisaties hebben intern het ook niet altijd helder wat de verandering nu precies inhoud. Ik sprak in korte tijd een bestuurder, een hrm-leidinggevende en een controller van een zorginstelling. Alle drie hadden ze hun eigen verhaal over de grote geplande verandering met hoofdaccenten waarin hun beroepscontext op de achtergrond meezong. Die beroepscontext was  een van hun vertrekpunten en als je het zo bekijkt zijn hun verschillende invullingen te begrijpen.

Al die bewegingen en visies maken wel dat het  soms moeilijk wordt, onder woorden te brengen wat de organisatie waar jij voor werkt van jou verwacht bij de uitoefening van je vak. Bijvoorbeeld: iemand werkt  als pleeggezinouder bij een jeugdhulporganisatie. Deze organisatie heeft zich ten doel gesteld een nieuwe vorm van pleegzorg te organiseren voor kinderen die door  gedragsproblemen niet in “standaard”- pleeggezinnen terecht kunnen. De organisatie start met een pilot waarbij 4 kinderen met gedragsproblemen in een gezin  gaan wonen. De pleegouders worden ondersteund door een orthopedagoog. De orthopedagoog werkt van 9.00 tot 17.00 uur. De organisatie heeft besloten dat dit  project geen extra kosten met zich mee mag brengen, omdat ze verwachten dat er binnen de nieuwe jeugdzorg die georganiseerd gaat worden door de gemeente er  minder geld zal zijn dan er tot dan toe was. Doordat de problemen met de kinderen zich vaak en in ernstige vorm voordoen met name in de avond en de nacht, hebben deze pleegouders het gevoel er alleen voor te staan. De samenleving verandert, de organisatie verandert, de financiering verandert, wat mogen ze verwachten van de organisatie, wat mag de organisatie van hen verwachten?

Een ander voorbeeld van spanning tussen verschillende velden, in dit geval het bevorderen van ontwikkeling versus uitbannen van risico’s vind je in de blog van Jan van Kampen, bestuurder van InteraktContour, http://www.interaktcontour.nl/nieuws/een-ongelukje-hoort-bij-het-leven-ook-van-clienten , 30 maart 2015. Veel zorgorganisaties hebben zelfontwikkeling van “hun” cliënten hoog in het vaandel staan, maar door verregaande regelgeving, inspectie en de vrees voor een slechte naam in de media, staat risicobeperking ook hoog op de agenda. Ontwikkeling en het mogen nemen van risico’s zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en staan elkaar soms in de weg. In de context van het voorgaande vraagt opnieuw de professional zich af, waar sta ik en hoe verhoud ik me tot de organisatie en in welke richting kan ik veranderen?

Voor je verder gaat met onderzoeken is er altijd de vraag: ” Zit er nog een vraag achter deze vraag? ‘ Ik denk dan bijvoorbeeld aan weerstand. Een duiveltje zou kunnen zeggen: Als ik kan aantonen hoe ingewikkeld het ligt, is het ook meteen duidelijk dat het niet aan mij ligt en dat er veel voor te zeggen is op dezelfde voet verder te gaan.

Over dat woord weerstand. Je hoort het managers weleens zeggen: Die, die zit zo in de weerstand! Binnen supervisie is een groep die zichzelf de Amsterdamse zwerm noemt. In deze groep wordt het woord weerstand vervangen door divergerende interactie. Bij weerstand lijkt het zo te zijn dat diegene die in de weerstand zit, met verkeerde dingen bezig is. Als je het hebt over divergerende interactie, is het een reactie op datgene wat gebeurt. Dan is het niet meer zo dat diegene die “moet” veranderen zich altijd aan moet passen of zich zijn halsstarrigheid aan moet trekken, maar je kunt ook kijken naar:  – is de organisatie met de goede dingen bezig? – is het tempo niet te hoog? – wordt de verandering op de goede manier geïntroduceerd? Er is dus sprake van een interactie tussen zender en ontvanger. Een mooi voorbeeld waarin een beroep gedaan wordt op veranderbereidheid met storing op de zender: Een week nadat een team te horen heeft gekregen dat een derde van de teamleden ontslagen wordt en dat het nog maar de vraag is of de rest van het team op termijn kan blijven, maakt de manager van dat team de opmerking: “Ik hoop dat jullie nu de kracht kunnen vinden het negatieve achter je te laten en positief naar de toekomst kunnen kijken.” Na zo’n misser moet ik denken aan het citaat van Arend Aron:

Eén van de centrale sleutels is: als we kijken naar veranderproblemen, zijn we bijna automatisch geneigd een opname te maken waar we zelf niet op staan. We blijven achter die camera staan. Als je jezelf niet meeneemt, kun je wel proberen het gedrag van anderen te veranderen. Maar als je steeds hetzelfde blijft doen, zul je die ander steeds weer terugduwen in het oude gedrag. Heb je dat door dan scheelt dat enorm. De begeleider is deel van het veranderproces. 

Na het weerstaan van de “weerstand”ben ik op zoek gegaan in het boek organisatiedynamica van Thijs Homan. Wat mij betreft echt een aanrader voor mensen die geïnteresseerd zijn in processen binnen organisaties . Hij beschrijft de bovenstaande situatie als de rode koningin in Alice in Wonderland. Zij zegt  tegen Alice:”Je moet hier steeds harder rennen om op dezelfde plek te blijven”. Het is altijd zoeken naar de sleutel: ligt die nu bij de organisatie, of bij de professional of hebben ze beide mogelijkheden op dit gebied. Ik realiseer me dat ik Thijs Homan te kort doe, door het zo kort uit te leggen, maar het is een begin. In het boek beschrijft hij dat een professional deel uit maakt van verschillende zingevende groepjes. Die groepen creëren een eigen werkelijkheid. Vaak integreren ze informatie, wat veranderingen betreft vanuit de organisatie waar ze voor werken,  in concepten die al binnen de groepen gangbaar zijn. Die veranderingen slaan het beste aan bij groepen die bereid zijn ook contact met andere groepen te leggen, dus bereid zijn naar buiten te kijken. Homan noemt dat fierljeppen (Fries voor polsstok(ver-)springen). Je springt over je eigen slootje naar een andere groep mensen en maakt contact. Wat daarop kan volgen is zoals hij dat noemt, ideeënsex. Ideeën ontmoeten elkaar en er kunnen ideeën ontstaan die vernieuwend en toepasbaar zijn in de eigen organisatie.  Tegelijkertijd werkt het het beste als de organisatie in haar “veranderdrift” rekening houdt met de professionals wat het tempo van de veranderingen betreft. Een eerste handvat voor de professional zou dus kunnen zijn de horizon te verbreden door contact te leggen met andere professionals, hoe tegengesteld dat ook mag voelen. Immers je bent zoekende met de informatie die je hebt en dan krijg je het advies op zoek te gaan naar nog meer informatie. Toch wordt het zicht op beroeps- en organisatiekaders door deze actie duidelijker.

Wordt zeker vervolgd!

Bronnen:

Boer, E., Brennikmeijer, J., Tijdschrift voor begeleidingskunde, 3(1), In gesprek met Arend Aron.

http://www.interaktcontour.nl/nieuws/een-ongelukje-hoort-bij-het-leven-ook-van-clienten

 https://nl.wikipedia.org/wiki/Alice_in_Wonderland_(1951).

Inleiding: Weerstand of divergerende interactie? Artikel leergang Supervisiekunde 2013-2015, jaar 1, les 11.

Organisatiedynamica, theorie en praktijk van organisatieverandering, Homan, T., Den Haag, 2005.